今年的家紡展，企業(yè)在尋找兩個訴求：一是擴大經(jīng)銷商網(wǎng)絡，獲取更多的內銷資源；二是尋找國外買家，在出口方面繼續(xù)保持不敗。

　　保守戰(zhàn)外 開放占內

　　國內的經(jīng)銷商數(shù)量可以萬計，幾乎每個品牌都有其部署的經(jīng)銷商網(wǎng)點。從全局來看，小型企業(yè)的經(jīng)銷商有30-40個網(wǎng)點，中型企業(yè)有300-400個網(wǎng)點，像羅萊、水星這種大型企業(yè)則有近千個網(wǎng)點。各大品牌都在推出獨到而優(yōu)厚的加盟計劃——廣告形象推廣、活動支持、零加盟費等。占領市場份額的手段不僅僅是加盟與經(jīng)銷商的擴充，還包括子品牌的推出，產(chǎn)品線的延伸，或尋找更多的流通渠道。

　　去年被如意集團收購的櫻花家紡，收購初始有300多家加盟店，今年推出的優(yōu)質棉床品，以低于市場百分之三十的定價，強攻更多的中低端市場。而來自江蘇的紫羅蘭家紡聲稱，雖然內外銷比重仍是一比一，但是內銷品的種類明顯多于外銷品，從窗簾、家居飾品到靠枕、毯類，國內的需求更廣。其實這不僅由國內需求所決定，還在于出口企業(yè)經(jīng)過近十年的摸索后，已經(jīng)有了固定產(chǎn)品與銷路。而上海的三問家居用品公司過去以出口兒童床品為主，在內銷市場上已開始銷售童裝和兒童家具，旗下i-baby品牌，定位高端、，設計全部來自國外。

　　在國內提供原料給國外品牌不完全算是出口，因為材料經(jīng)國內加工后，在國際品牌的包裝下又重新回到了內銷市場。巴貝公司內銷僅占全部銷售額的三成，但是今年年初，他們尋找到了更多的銷售渠道，為皮具國際品牌提供絲綢、為酒店等上游制造業(yè)提供面料，新業(yè)務在很大程度上彌補了受經(jīng)濟危機影響的傳統(tǒng)業(yè)務。

　　不再為別人做嫁衣

　　“過去我們?yōu)閯e人做嫁衣，成就了國外品牌，在危機中卻使自己陷于被動地位。”孚日品牌的經(jīng)理周世民總結了出口企業(yè)所遇到的瓶頸。撥開這數(shù)以萬計的小型紡織企業(yè)，像孚日、如意、維科這種紡織集團都不得不面對被動的局面，只不過大企業(yè)擁有更多的資源去消化。以孚日為例，它每年對日本、歐盟、美洲市場的出口額都超過一億美金，即使在今年上半年，出口日本市場有所下降，但是總額仍然超過了七千萬美金。美國市場還處于上升之中，上半年已超過一億美金，而歐盟市場在4-5千萬美金之間。

　　在意識到這個問題之后，2007年，孚日集團開始將戰(zhàn)略投向國內，以“大家紡”概念擴充了孚日內銷的十幾條生產(chǎn)線，用“孚日”、“潔玉”、“賽維絲”三大品牌定位高中低檔市場，在流通上也覆蓋了超市、專賣店、百貨商場等多元渠道。周世民談到，在外銷市場孚日所積累的經(jīng)驗并不適于國內，由于國內外品牌的運作模式完全不一樣，原來外銷公司所具有的一些資源，可能在轉內銷后就不具備了，經(jīng)驗甚至造成短板。

　　拉開產(chǎn)品線和遞加品牌

　　原因在于，國外市場只做產(chǎn)品訂單而不做市場，市場不由企業(yè)控制而由采購商把握；但在國內，品牌必須先做市場再做產(chǎn)品，只有了解了產(chǎn)品是否滿足市場需要，才能根據(jù)公司優(yōu)勢去開發(fā)產(chǎn)品。在國內市場一定要拉長產(chǎn)品線，像上海的恐龍紡織，不只代理Espirit品牌，還通過不同品牌的組合，來遞加產(chǎn)品線，尋找高、中、低不同終端定位；還有羅萊家紡，在高端市場代理喜來登，低端市場代理迪士尼，通過不同風格的產(chǎn)品來占領更多市場份額。

　　但是在消費者心目中仍然缺少一個具有凝聚力的國內品牌。孚日能否成為行業(yè)領軍人，周世民說：“任何一個品牌都有機會去做這個行業(yè)的第一和第二。”家紡行業(yè)經(jīng)過這二十年的發(fā)展，幾大品牌都各有長短，誰能更快地把缺點變成優(yōu)點，在梯隊建設上無懈可擊，就有可能成為第一。