隨著家紡熱的不斷升級，中國家紡第一陣營的羅萊、水星、夢潔等無一例外地加速了二、三線城市的縱向深度網(wǎng)絡布局；亞光、孚日等外貿型家紡大鱷被迫集體轉向內銷，開始品牌初始化運動，也無一例外開始大規(guī)模跑馬圈地；而紫羅蘭、好夢來等二、三線家紡品牌更是在部分重點區(qū)域密集織網(wǎng)，在這場“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運營商們日日誦念的圣經，經銷商成了它們日思夜夢的情人。
　　
　　現(xiàn)在，很多家紡企業(yè)在“跑馬圈地論”的驅使下，對加盟商變得越來越饑渴，大家已經習慣了外視，練就了一雙“遠視眼”，全國遍地撒網(wǎng)，期望打住一個算一個，很多家紡企業(yè)的市場和營銷部門扮演的角色，更多的不是品牌營銷推廣，也不是客戶服務，而是招商。如果我們眼睛往內看，會看到什么大不同呢？其實，一切招商問題，首要解決的都是信任問題，企業(yè)為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個，讓經銷商覺得把錢交給你放心。
　　
　　如果我們能夠將企業(yè)精英員工轉化為自己的經銷商，會有何結果呢？企業(yè)員工對行業(yè)的未來潛力比經銷商的了解更深刻，也更了解企業(yè)情況，對公司產品和品牌更有信心；企業(yè)員工對公司有深厚感情，能夠與企業(yè)生死與共，全力開拓市場；企業(yè)員工在企業(yè)內部有豐富的人脈關系，可以得到各方的支持，是集成一個公司的合力來與其他品牌的一個經銷商進行對抗；企業(yè)對其信任度高，會給予很多優(yōu)于一般經銷商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時，企業(yè)也更了解這個員工的優(yōu)勢和劣勢，可以及時通過各種辦法來補強其短處。很多經銷商是跟進來賺快錢的，將賺錢放在第一位，而企業(yè)員工對企業(yè)更有責任感，希望幫助其把品牌做起來，就能夠把眼光放長遠一些，而不是急功近利，穩(wěn)步推進，走得更遠。
　　
　　臺灣的王品餐飲集團年營業(yè)額之所以能夠突破被臺灣餐飲業(yè)視為天險的10億元大關，高達23億元，與其推行的“醒獅團”計劃密切相關，其所有新品牌和加盟店都是由企業(yè)員工內部創(chuàng)業(yè)而來的。王品餐飲集團的核心運營模式是通過“人性激勵、立即分享”理念，大批量培養(yǎng)獅王，每開一家新店時，店長、主廚以上的干部，包括區(qū)經理、總管理處的協(xié)理、總經理、副董事長、董事長等均按比例認股，只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅。如果開設一家餐廳需要1000萬資金的話，店長只要出資110萬元，就能夠擁有該店11%的股份，就能夠成為一店之長；如果一家店單月獲利有100萬，店長光是隔月分紅就有11萬元，其投入的110萬，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統(tǒng)領10到12家連鎖店的品牌總經理，就可在臺灣的餐飲業(yè)占有一席之地了。
　　
　　我的一個朋友原來是小尾羊連鎖火鍋企業(yè)的營銷總監(jiān)，后來這位營銷總監(jiān)卻變成了上海和江浙一帶的最大加盟商，特別是在上海這個看似鐵板一塊的地方，在眾人都認為應該采取郊區(qū)包圍城市的時候，他力排眾議，從中心商圈開始，發(fā)展速度奇快，開創(chuàng)了一個個贏銷奇跡。
　　
　　在我們協(xié)助上海天恩女裝開拓濟南市場的時候，第一個動作并沒有大打廣告，招募當?shù)氐募用松蹋�而是打出了招聘廣告，高薪招募當?shù)氐呐�裝經營高手，成為濟南市場的省級經理，給予其股權承諾；我們的第二個動作，就是換牌運動，因為這些高手自己在當?shù)鼐陀泻芏嗯�裝加盟商資源，可以直接把其他女裝品牌的經銷商轉化過來，網(wǎng)絡擴張速度快，網(wǎng)絡穩(wěn)定性好，一舉兩得。
　　
　　我們在為亞光家紡服務期間，獲知同樣生產中高端毛巾的日本獨資企業(yè)大連旭染織，因為金融危機，收縮戰(zhàn)線，準備徹底退出中國市場，這樣就在中國各大中城市留下了近千個終端，我們立刻組織在企業(yè)內部尋找與該公司有聯(lián)系的人，世界真的很小，很快，就從亞光內部找到一個員工，認識該公司的上海區(qū)域經理，從這個區(qū)域經理開始，依次聯(lián)系到了北京、沈陽、昆明、深圳等地的多個區(qū)域經理，在短短三個月內就收編了四百多個有效終端，本來，我們的目標是今年新增300個網(wǎng)點，現(xiàn)在看來，明年新增1200個網(wǎng)點已經不成問題。
　　
　　幸福的家庭是一樣的，羅萊家紡已經走在前頭，目前羅萊家紡在揚州、杭州的經銷商，就是幾年前羅萊的江蘇市場省級經理。一個省級經理，企業(yè)支付20萬、30萬年薪，也就基本到天花板了！而作為經銷商，實現(xiàn)一千多萬元的年銷售額，按10%的凈利，就可獲100多萬的純收益。無論是主動或被動地將企業(yè)營銷精英，適時地轉為經銷商，羅萊家紡已經不知不覺，大大優(yōu)化了企業(yè)的“運營模式”，而在這種角色轉換中，流失的企業(yè)精英員工，更通過實實在在的利益紐帶為企業(yè)所用，激發(fā)了羅萊在新一輪競爭中的強大源動力；許多家紡品牌企業(yè)的銷售滑坡，而羅萊蒸蒸日上的業(yè)績，就是最好的例證。善于整合利用別人的智力、財力和人脈等資源的策劃，才是最經典、便捷、高效的策劃！
　　
　　崔濤，中國最早的策劃人之一，人稱“策劃界的魔術師”，“集成贏銷模庫”創(chuàng)建者，“上海紅模策劃團隊”領軍人，獨創(chuàng)“焦點贏銷魔術”，力推“模式總經理”，曾經運作過數(shù)十家集團公司，通過模式創(chuàng)新、戰(zhàn)略贏銷、品牌重塑、價值創(chuàng)新、流程改造、資本運營、強勢突破等措施，打破常規(guī)、重定游戲規(guī)則、化不可能為可能，助力其贏利能力快速提升，步入良性循環(huán)軌道，開創(chuàng)了適合本土企業(yè)需求的低投入、零風險、高收益的新咨詢模式。