利樂的服務是更多了還是更少了？
　　
　　2、盡可能地擁有分銷渠道發言權。
　　
　　就象做人不能掌握自己的命運一樣，做產品如果不能掌控銷售渠道，那種痛苦就是你始終在等待著別人掐你的脖子。一個產品的生產成本是多少？渠道成本是多少？利潤有多少？很多企業年底盤點發現，自己其實一直在為分銷商打工。渠道分配和流通成本在不同的行業占比不同，但通常要達到50%以上。而通常企業的毛利一般是20%到30%，很多企業的凈利只不過5%左右，甚至更少。對于同質化的產品，其分銷渠道也大致是相同的。如果我們能夠有更強的渠道掌控力，那我們就能夠在同質化競爭中更勝一籌。
　　
　　寶潔作為日化行業的著名企業，除了擁有定位差異化的多種品牌，他的產品群形成的集群效應使他在渠道談判上擁有了更強大的發言權。幾乎沒有分銷渠道敢拒絕寶潔的免進場費的要求。而對于普通的消費品企業，你只有乖乖交錢的份，交的不痛快還要給你臉色。中糧認為自己是世界500強，想拿自己的實力跟渠道談判，但對不起，渠道不買帳，為什么呢？那是因為中糧的產品形態分散，難以形成集群效應。如果日化區沒有了寶潔，那就等于沒有了日化專區，但渠道沒有了中糧，任何一個產品通道都不影響消費者的選擇。
　　
　　寶潔只有一個，我們或許難以達到寶潔的實力，但我們可以在某一單一渠道或單一區域擁有更多的發言權。啤酒就是一個典型產品，通常每個地級市及以上的行政區域都會有一個自己的啤酒品牌，這個啤酒的生存其實就是靠半行政式的地方保護使他在區域市場上擁有比其他品牌更多的渠道發言權。強龍難壓地頭蛇，能成為地方知名企業也是一種不錯的選擇。
　　
　　除此之外，還可以建設自己的專業渠道，比如專賣店。休閑食品品牌來伊份就是一個典型的例子，這個企業雖然尚未成為全國知名的品牌企業，但他建設自己的休閑食品專賣店來伊份，甚至未進入傳統渠道，也使他穩健地發展成為年銷售額達到20億的規模，而且有謀求上市的計劃。
　　
　　其實直銷、會議營銷、電視購物、電子商務、型錄營銷等都算是一種渠道的創新，這種創新就使得企業擁有了更多的甚至獨立的渠道發言權，也就避免了傳統渠道中的同質化產品的紅海競爭。