去年與第三大分銷商寶勝國際決定結(jié)束合作關(guān)系后，中國動(dòng)向或?qū)⒃倥c另一重頭經(jīng)銷商百麗國際分道揚(yáng)鑣。
　　
　　近日有香港媒體報(bào)道稱，百麗將不再分銷中國動(dòng)向的Kappa產(chǎn)品，當(dāng)日中國動(dòng)向股價(jià)跌逾5%。而中國動(dòng)向的發(fā)言人稱，雙方仍就合作商討中。
　　
　　收回渠道話語權(quán)？
　　
　　目前，中國動(dòng)向最大的分銷商為其控股公司邁盛悅合，占中國動(dòng)向的收入比重達(dá)40%。邁盛悅合為2011年中國動(dòng)向與其部分經(jīng)銷商共同出資成立的公司，希望借此鞏固中國動(dòng)向與經(jīng)銷商的關(guān)系，形成利益共同體。而百麗則屬于中國動(dòng)向第二大分銷商，銷售比重約占中國動(dòng)向15%至20%。
　　
　　一位不愿透露姓名的分析人士對《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》表示，中國動(dòng)向要清退百麗分銷不是不可能。早年，依靠百麗強(qiáng)大的商場渠道，Kappa已經(jīng)鋪開了自己的網(wǎng)絡(luò)。如果長期依賴百麗這樣強(qiáng)勢的分銷商，在話語權(quán)和控制權(quán)上，中國動(dòng)向本身的優(yōu)勢會(huì)越來越小。沒有百麗，雖然在短期內(nèi)，中國動(dòng)向會(huì)喪失一定的銷量和市場占有率，但最終有利于公司對Kappa品牌的培育。
　　
　　在國內(nèi)，百麗的連鎖模式大大超越了百貨商場的模式，向下對終端顧客形成了控制力，因?yàn)槠放票姸啵�消費(fèi)者很容易會(huì)選購百麗的品牌產(chǎn)品；百麗對百貨商場也形成了控制力，它的進(jìn)入會(huì)帶動(dòng)商場的人氣。
　　
　　“百麗對國際品牌商也有控制力，這些國際品牌商如果要進(jìn)入中國，百麗就是最好的管道。但現(xiàn)在Kappa在中國的網(wǎng)絡(luò)渠道已經(jīng)基本成熟，中國動(dòng)向也可以考慮將分銷權(quán)收回。”上述分析人士說。
　　
　　一位分銷商人士對記者透露，目前已經(jīng)有代理商年前就著手在洽談接百麗的盤了。
　　
　　中國動(dòng)向CEO陳義紅去年底對媒體表示，中國公司是大批發(fā)模式，品牌商不控制零售渠道。整個(gè)行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來的困難。你只要批發(fā)出去、票一開完，對品牌商而言已經(jīng)形成了銷售額，它不會(huì)去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動(dòng)向等公司對市場變化的反應(yīng)很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。
　　
　　門店半年降569家
　　
　　中國動(dòng)向的品牌定位為“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”，2006年，中國動(dòng)向從意大利BASICNET公司手中，買斷了其所擁有的世界知名運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌Kappa在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的所有權(quán)，并對Kappa進(jìn)行了有針對性的設(shè)計(jì)，隨后又收購了日本的Kappa所有權(quán)。
　　
　　Kappa在很長一段時(shí)間內(nèi)果然不負(fù)眾望，成為中國動(dòng)向的“搖錢樹”。
　　
　　2007年上市首年，中國動(dòng)向營業(yè)額逾17.11億港元，同比增長99.2%；凈利潤更同比增長139.4%，高達(dá)7.336億港元。2008年公司銷售額差點(diǎn)再次翻番，達(dá)到33.22億港元。自2010年起，中國動(dòng)向業(yè)績一路下滑，截至2012年上半年，中國動(dòng)向營業(yè)額約為16.68億港元，凈利潤同比降56.9%，僅為9700萬港元。Kappa品牌整體門店總數(shù)也減少了569家，降幅達(dá)到18.2%。公司股價(jià)也從2010年最高6港元，一路跌到目前1港元左右。
　　
　　盡管中國動(dòng)向努力改變以往的銷售模式，提高了現(xiàn)貨銷售比例，以及降低分銷商的訂貨目標(biāo)等措施，但截至2012年6月30日，公司的存貨仍有3.59億港元，較上年年底的4.04億港元僅小幅下滑了11%。
　　
　　中國動(dòng)向財(cái)報(bào)分析認(rèn)為，中國區(qū)的業(yè)務(wù)全面下滑一方面是由于市場低迷且調(diào)低了經(jīng)銷商的訂貨目標(biāo)，導(dǎo)致出售數(shù)量減少，另一方面是由于為加快清理庫存而采取的降低過季產(chǎn)品的銷售折扣以及調(diào)整經(jīng)銷商的供貨政策所致。
　　
　　2011年10月，陳義紅回歸中國動(dòng)向接任CEO后，依然固守當(dāng)年帶來極大成功的“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”不放松。但業(yè)界不少人士認(rèn)為，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的功能性定位是最大需求，其次才是時(shí)尚休閑；而由功能性轉(zhuǎn)時(shí)尚休閑易，由時(shí)尚休閑轉(zhuǎn)功能性難。這也是為什么諸多運(yùn)動(dòng)品牌在功能性基礎(chǔ)上，稍微加強(qiáng)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚設(shè)計(jì)即導(dǎo)致Kappa銷售迅速大幅下滑的關(guān)鍵。
　　
　　評論員馬崗告訴記者，中國動(dòng)向的庫存壓力也掣肘著其轉(zhuǎn)型和調(diào)整。