近兩年來，中國家紡企業的競爭是越來越激烈，贏利增長的速度也明顯緩慢，一些管理不善、戰略目標不明確的家紡企業開始出現負贏利狀態；同時，與家紡行業相關的一些知名企業也在搶占家紡市場，市場競爭的加劇必然會拉開行業洗牌的序幕。家紡企業走到這個十字路口，原來的經營模式和營銷招數明顯失效，大多數企業都面臨著尋找新的突破口。如何突破現有的“瓶頸”，更上一層樓，是目前所有家紡企業面臨的問題。企業經營模式的轉變，不僅需要企業本身的創新，更需要渠道的創新開拓，格力模式的成功也給家紡企業樹立了標桿。同樣，在家電行業中，當很多品牌在市場上躊躇不前，格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離，格力成功法寶是什么？大多數人都把它歸功于格力模式，那么格力模式的核心什么？就是打造格力自己的黃金銷售渠道。今天的家紡行業就如同前幾年的家電行業，照搬格力模式也許會水土不服，但格力打造自己的黃金銷售渠道的做法很值得家紡企業學習，下面結合格力模式，我們談一談打造家紡企業黃金渠道一些想法，供大家參考。
 
　　一、國內家紡渠道的發展歷程
 
　　回顧國內家紡渠道的發展歷程，實際就是中國家紡企業的發展歷程，每一次新渠道的出現都大大推動了家紡行業的快速發展。國內家紡從九十年代開始算起，也就十幾年，但這十幾年卻經歷幾次大的渠道變革。第一階段是九十年代前，當時沒有名牌的概念，渠道的模式也是非常的單一，銷售渠道只是在批發市場、百貨商場和少部分零售店進行經營，而且都是以本土品牌為主，幾乎沒有外地品牌。第二階段是1990年-1995年品牌的點燃階段，正是1995年深圳富安娜采用特許加盟連鎖專賣店的渠道模式，打破以往陳舊的渠道格局，點燃了家紡行業走品牌道路的星火，隨后國內的品牌紛紛仿效走連鎖專賣的渠道拓展模式，特許加盟連鎖專賣店的渠道形式為家紡行業帶來了第一次大的發展。第三階段是從1995年-2006年，家紡品牌的發展期，家紡渠道主要以連鎖專賣和商場專區為主的多渠道模式，由于國內大規模拓展連鎖專賣店，取得了較大的成功，打造了一些國內的知名品牌，如：羅萊、夢潔、佳麗斯等品牌。1995年后全國各大百貨商場紛紛騰出寶地作為專區來經營家紡品牌，與連鎖專賣店搶奪家紡這塊大蛋糕，以百貨商場專區為主要渠道的一些品牌也取得較好的業績，比如：恐龍（ESPRIT）、深圳愛迪蒙托、上海惠誼等等。也有部分家紡企業走連鎖專賣、零售兼批發的渠道模式也取得較好的發展，比如：上海水星等。2006年中家紡在北京啟動大賣場，這將標志家紡行業開始進入第四階段，品牌的形成階段，這將是一個漫長的過程，需要一些新的渠道模式去推動市場的發展，這也將是一個行業洗牌的過程，只有那些能夠適應市場變化的品牌才能存活下來，并且越來越強勢。
　　近十多年的發展表明，家紡行業的發展系于一個核心命題，即對“渠道”的理解，渠道是一個企業的生命線，企業只有營造良好的銷售渠道，才能贏得客戶，搶占市場先機。特別對于產品和品牌都已經穩定的企業來說，銷售渠道的優劣對企業的影響更為深廣，意義更是非同凡響。
 
　　二、家紡渠道發展趨勢
 
　　在家紡市場競爭日趨激烈的今天，許多家紡企業都在叫嚷“終端為王”，讓自己的銷售人員留心“三尺柜臺”，與競爭對手決戰終端。對于市場敏銳的企業領導人已經意識到“渠道為王”，他們更多關心的是渠道的發展趨勢，他們清醒意識到渠道不僅能夠盤活物流、資金流和信息流，而且還能夠加強品牌的提升。家紡行業正逐步向品牌化、時裝化、高檔化趨勢發展，品牌的提升，渠道的作用是無可替代的，只有通過渠道，才能把品牌價值充分地在市場中體現出來。為了有針對性研究銷售渠道，北京達達創遠家紡品牌咨詢管理公司選取了國內幾個代表性城市，分成幾個小組對1000多名市場消費者進行了問卷調查分析，調查結果如下圖所示：
 
　　從上圖調查的結果可以看出，70%以上的消費者非常渴望到產品豐富，購物環境好的專業大賣場進行產品的選購，希望到專業大賣場能達到一站式的服務。但是由于家紡的發展歷史比較短，經營理念和經營模式的不成熟，到目前為止專業大賣場在國內寥寥無幾，但這將是家紡渠道發展的一個必然趨勢。30%左右的消費者愿意選擇大型百貨商場和專賣店進行購物，約10%的消費者愿意選擇超市進行購物。大型百貨商場和專賣店仍是家紡的主要銷售渠道，從目前來看，由于連鎖專賣店比百貨商場更利于商品的有效展示，更能創建家居的氛圍，所以連鎖專賣店銷售渠道模式也越來越被家紡企業所推廣，尤其是二，三類城市。
　　伴隨著家紡行業的快速發展，銷售渠道也必然會呈現出迅速發展的勢頭，這也將是渠道大變化時期，一些新興的渠道將應用而生。家紡渠道的未來會朝著什么方向發展，經過認真的研究與分析，我公司認為家紡渠道主要有以下幾種趨勢：
 
　　1、渠道的扁平化
 
　　任何渠道在最開始都是廠商直接面對消費者，最扁平的，后來市場擴大，廠商無法管理就增加總代理，接著是區域分銷商、區域代理商和零售商，渠道隨著市場變化和廠商期望的變化一點點延長，這就造成了臃腫的渠道局面，渠道扁平化已經成為市場發展的大趨勢。對于家紡行業來講，一方面整個家紡產業正在從暴利逐漸走向微利，據行業權威人士調查家紡企業平均利潤在5-6%，這意味著如果家紡企業不想方設法進行利潤的提升和成本的控制，那么想要獲得較高利潤是非常不容易，只有減短渠道，節約成本，企業才能獲取更多的利潤，渠道扁平化是利潤增長的一個關鍵因素。
 
　　另一方面，由于家紡行業的獨特性，銷售渠道更應該走扁平化的道路。家紡產品更多的是感性消費，因為從消費者的角度來講，首先是選花型和款式，其次才是看產品的質量和品牌的知名度，家紡產品時刻要緊跟流行趨勢，緊跟時尚，家紡產品更新換代非常快，同樣的產品和花型推出的時機不同，產品在市場的反應是完全不一樣的。所以，要求家紡渠道要盡量靠近消費者，及時得到市場準確的信息反饋和市場的第一手資料，但是往往許多家紡企業由于分銷渠道太長，根本無法快速從市場獲取信息或者由于環節太多獲取的信息非常緩慢甚至有比較大的偏差，結果給企業帶來了無形的非常大的損失。所以渠道的扁平化是家紡企業必然的選擇。
 
　　2、渠道的多元化
 
　　在國內家紡市場競爭日益激烈的環境中，家紡企業大多數都在考慮拓展勢力，考慮將網絡普及到國內每個角落，較多的品牌已經將市場重心轉移到二、三級市場。二、三級市場離不開傳統渠道商的支持，格力營銷模式之所以被家電業內專家評為經典，在于它巧妙地借用了當地大渠道商的力量，借力打力。在家紡行業中，喬德家紡也成功使用借力打力的運作手法，喬德家紡在才短短2年多時間，它借助了當地市場的優秀渠道商的力量把品牌打造得有聲有勢，得到了快速的發展，不僅網絡的數量達到100多家，而且網絡的質量也較好，在許多市場它的知名度和美譽度都是較高。
　　由于家紡市場的競爭加劇，品牌的市場定位也將會越來越細分，國內家紡渠道家紡行業的銷售渠道將會呈現多種業態并存的現象。通路的多元化和專業化將密切相關，通路的多元化主要是滿足不同細分類別消費者的需要；傳統的百貨商場和專賣店適合銷售中高檔次的商品、批發市場和超市則是滿足消費者對低價商品的需求。再加上每個城市的消費能力和消費習慣差別都很大，比如，在北京，人們喜歡到大商場進行消費，在鄭州人們就喜歡去專賣店進行消費。所以，渠道的多元化是家紡行業的必然趨勢，每一個家紡企業都要找好自己的定位。
 
　　3、渠道的信息化
 
　　家紡渠道的信息化主要是兩個方面，一是銷售渠道信息化管理，采用ERP系統來提高渠道的效率，二是開辟網絡銷售的渠道。銷售渠道信息化管理就是對銷售渠道的信息流進行管理和利用，幫助企業了解和優化銷售渠道中的物流和資金流。
　　銷售渠道信息化建設是信息流優化的要求。目前的銷售渠道也存在信息流，但通常一個月才匯總一次，信息滯后，不利于企業對市場及時作出反應；整個信息流建立在紙面單據和手工報表上，準確性和可用性較差；而且信息從渠道傳遞回企業管理層，要經過多個環節，數據容易失真。因此渠道信息化建設的重點是優化整個信息流，實現信息價值的最大化。信息化建設不是簡單地提供一套電腦硬件和軟件即可，一定要牢記其中管理的成分遠遠大于技術成分。
 
　　4、渠道的專業化
 
　　隨著家紡行業競爭的加劇，各企業都在不斷提高自己的競爭力。其實，專業化的過程，也就是不斷提高核心競爭力的過程。渠道的終端環節要突現專業化，銷售終端的專業化，店鋪形象的專業化，家紡消費是一種感性消費，到終端店鋪購物的80%以上是女性，而女性購物的特點是激情和沖動，在終端店鋪只有通過特色的形象，優質的服務和導購專業的知識去感動消費者，讓顧客產生購買欲望。現在越來越多的家紡企業是非常注重渠道的專業化的，如家紡企業的領軍企業羅萊就非常注重這點，它在渠道的專業化上提出了六點：第一，打造店鋪的特色形象。第二，做好終端導購的專業培訓。第三，做好終端商品的有效組合。第四，做好店鋪的陳列；第五，堅決打擊終端店鋪的貼牌現象和銷售其它雜牌；第六，做好終端進、銷、存管理。正因為它注重渠道的專業化，所以在近兩年時間，一舉成為家紡行業的領軍企業。

　　三、如何打造家紡行業的黃金銷售渠道
 
　　在家紡企業中，隨著品牌的日益增多，同質化越來越嚴重，渠道的問題也日益突現。一是，有的品牌現有銷售網絡在不斷的萎縮，有一家品牌就想找我公司進行托管，三年前他們在北京市場就有40多個銷售網點，隨著競爭的加劇，每年都在減少，現在只有5個網點了，而且贏利能力都不強。二是，一些企業挖空心思招商，招商也越來越困難，招到了的加盟商或經銷商存活率又非常低。對于一些弱勢品牌隨時都有可能淘汰出局，對于一些相對強勢的品牌，渠道也困擾著他們，國內某知名家紡品牌2005年在江蘇省就有十多家終端網點關門倒閉。這一些都充分說明了渠道的管理不善，必定會造成企業競爭能力的減弱。在此，我們試圖對格力渠道策略進行系統的梳理，以期找到為家紡企業可以借鑒的一些思路。
 
　　1、樹立品牌，招好加盟商或經銷商
 
　　隨著市場的成熟，加盟連鎖的成功率遠遠高過自己獨立創業，很多投資者把投資方向鎖定加盟連鎖，在美國每消費三塊美金，就有一塊錢是通過特許加盟體系實現的，充分說明了加盟連鎖渠道的重要性。其實企業與加盟商是一個雙向選擇的過程，在招商過程就好比談戀愛的過程，好的品牌當然會得到很多人的追捧，追捧的人越多選擇的機會也就會越多，成功的概率也就越大，影響力也就會越大，反過來追捧的人會更多，這是一個良性循壞的過程。這也就是為什么加盟麥當勞要花幾百萬，還有許多人趨之若鶩的原因。那么對于實力比較薄弱的中小品牌來說，如何才能走入這種良性循壞的過程呢？格力的成長，在這一方面還是很值得我們家紡企業學習。
 
　　格力成立時由于實力較弱，格力電器所采取的是“農村包圍城市”戰略，集中開發與強勢品牌“春蘭”、“華寶”等企業影響力和覆蓋力較弱的地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固市場陣地。在這個階段，格力所運用的渠道模式與春蘭等企業類似，重點經營專賣店，但格力在加盟商的后續服務和管理上做得非常到位，格力非常注重良好的售后服務來保證加盟商和顧客利益。加盟商賺到錢后，把自己的親戚和朋友介紹加入到格力加盟的行列，格力品牌的業務得到了快速擴展，在1994年格力空調器的產銷量已經躍居全國第二位。對于加盟商來就，賺錢就是硬道理，格力品牌正是通過良好的口碑來招商，變被動為主動，實現快速品牌推廣，樹立良好的品牌形象。
 
　　品牌的推廣要靠廠商和加盟的共同努力。首先，需要有好的產品作基礎，好的管理體系作保障，要有一套好的市場運作體系；其次，要有共贏理念，要與終端加盟商站在同一條戰線上，給予加盟商更多的支持和幫助，要讓加盟商充滿信心。目前，很多家紡企業為了快速搶占市場，想出了一些各式各樣的怪招來進行招商，對于意向加盟客戶用盡各種手段，各種誘惑讓他們加盟。等這些客戶招商到位后，就不管他們的“死活”，既不教導他們如何進行市場的營銷，也不進行電話跟蹤，更不要說下市場拜訪客戶了。導致加盟商有一種上當受騙的感覺，做不了多久就散了，最后是兩敗俱傷，對于加盟商來說是巨大的經濟損失，對于廠家來就，傷害的是品牌，是信譽。我公司經常會接到終端加盟商求助的電話，他們在舉步艱難時候，希望我們能給他們找到好的廠商。實際上，急于求成，欲速則不達，在創建品牌的過程，規模小一點，發展慢一點都不是關鍵問題，只要是朝著一個方向在不斷的前進，小步快跑總比摔倒要好。
 
　　2、平衡關系，讓利加盟商或經銷商
 
　　“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，利益歷來就是企業與加盟商爭奪的焦點，如何平衡利益關系，實現雙方共贏，是家紡行業一個嶄新的難題。目前，家紡行業的較多加盟商都是利用代理的品牌或加盟的品牌，從南通市場進入一些劣質產品貼上商標以品牌的價格賣給消費者，或者魚目混珠在品牌店鋪銷售一些其它的劣質產品，以此來謀取高額利潤。很多家紡企業明明知道也沒有辦法，只好睜一只眼閉一只眼。其實，這樣無論對企業還是加盟商都是不利的，形成了一個惡性循環。如何實現加盟店的合理化經營？如何穩住加盟商，讓加盟商對其品牌有較高的忠誠度，這已成為當前各企業急需解決的問題。格力在這一方面提供很好的借鑒。
 
　　在營銷方法的探索和實踐上，格力一直擁有超前的眼光，并走在競爭對手的前列。1994年以來，格力電器先后在家電行業首創“淡季貼息返利”和“年終返利”政策，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商，并由此奠定格力行業龍頭地位。當年，空調市場競爭激烈，商家變著法子降價賣還是虧本，格力也同樣艱難。但鑒于經銷商虧損情況，格力還是決定拿出一定的資金返還給經銷商。一年下來，第二年經銷商就比較看重格力。淡季返利和年終返利策略后來被董明珠運用到股份制區域銷售公司，成為重要的組成部分，目前已經為很多業內企業如美的等所模仿。
 
　　對于企業來說，如何穩住加盟商也是一門藝術。格力的淡季貼息返利、年終返利，也是一種有中國特色的銷售模式，返利政策讓加盟商感覺到一種安全感，進了格力就相當于進入了保險箱，不會虧本。其實，返利政策與終端促銷是一樣的，有的采用打折，有的采用返券，有的采用送東西，還有的采用會員積分。不管怎么樣都是想穩住顧客，讓顧客覺得還有便宜可占，這一點，我們都會有親身的體會。現在很多廠家只是想方設法在終端想辦法穩住顧客，而忽視了加盟商，其實穩住加盟商比穩住顧客更需要，加盟商相當于是顧客群。只有能過利益關系的平衡，才能做到統一管理，統一形象，統一采購，統一策劃實現最低成本，才能讓利于各加盟商，服務于大眾，真正做到充分滿足消費者的需求，更好的發揚品牌效應，避免惡性競爭會對經營和品牌的影響。
 
　　3、誠信踐諾，規范加盟商或經銷商
 
　　“品牌的一半是質量，一半是誠信”，對于企業來講，誠信是靈魂、是生命、是企業生存和發展的永恒的動力，是企業最可靠的、最長遠的“資本”，沒有誠信，企業就沒有存在的價值。一個企業在短期內成功，只要市場適銷對路的產品就可以了，但要想長期發展，除了優質的產品和營銷有方外，還必須建設一種能保證企業生生不息的文化，而這個文化的精髓就是誠信。目前，對于家紡行業來說，無論是企業，還是加盟商都還沒有完全意識到誠信的重要性，只是要一味的追求市場占用率，企業發展上不去就想一些歪點子，實際上，不解決誠信的本質的問題，就相當于沒有對癥下藥，治標不治本，很難起到很好的效果。
 
　　如果說格力模式的成功是依靠“淡季貼息返利”和“年終返利”穩住了加盟商，這只是一種格力模式實施方式。格力模式是一個好的創意，但是要將一個好的創意實現，并取得預期的效果，并非一件容易的事情。這就需要一個好的團隊，需要誠信作基礎。也正是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，聚攏了一批大戶經銷商一起打拼市場，最終實現了共贏。
 
　　一個企業在發展過程中，總會遇到意想不到的事情，但企業對加盟商的控制力是非常重要的，除了自身要以誠信為本以外，還要敢于與不守誠信的個人或企業進行斗爭，只有平衡好企業在發展過程中的各方利益關系，才會贏得更多加盟商的信任和支持。2001年初，格力湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁換柱”的手法，借格力品牌搞“體外循環”，將格力的資源轉移到個人注冊的小公司中去，損害二、三級經銷商的利益，從中牟取暴利。格力憑借著與二三級經銷商的良好關系，迅速組建新的銷售公司，成功平息了內亂。面對國美開展“空調大戰”計劃，擅自降低格力空調品牌價格，破壞了格力在市場中長期穩定、統一的價格體系，并有損其一線品牌良好形象，格力要求國美立即中止低價銷售行為，寧愿決裂，也不做無原則的讓步。格力敢于叫板國美，這表明格力高層的決心，加強格力加盟商的信心。
 
　　企業的發展不可能是一帆風順，加盟商能否與企業同舟共濟，依靠的是一種信任，信任的基礎就是誠信。目前，在家紡行業中，也有部分中小企業是靠誠信快速發展的。如上海舒美居，剛起步時也算得上是白手起家，啟動資金不到100萬，也正是由于企業有很好的誠信，得到了越來越多的加盟商的擁護，在短短2年多時間銷售額達到了3000多萬。
 
　　4、加強培訓，提升加盟商或經銷商
 
　　打造家紡企業的黃金渠道還有比較重要的一點那就是加強對終端加盟商和經銷商的培訓。在常規情況下，渠道加盟商或經銷商的管理能力要比企業要弱，人員素質也比企業要差，較多的加盟商或經銷商非常渴望得到管理、營銷、人力資源等方面的指導。對于企業就來，不僅要把產品介紹給加盟商或經銷商，還要把營銷理念和先進的管理理念傳灌輸給他們，要幫助他們制定整體的營銷計劃，培訓營銷人員，協助、指導營銷實施，幫助分析發展中所遇到的各種問題。實際上，也是幫助企業理順下游的銷售渠道，提高對銷售渠道的管理能力和掌控能力。
 
　　對于加盟商的培訓，家紡的領軍企業富安娜和羅萊都是非常重視的。比如：富安娜每年都要請專業咨詢公司做指導，在加盟商和一線導購員的培訓方面投入的人力、物力都是非常大的，富安娜每年組織加盟商大型培訓2次。每年營銷人員，督導人員下到全國每個區域培訓3-4次。每個地方新店開業營銷人員，督導人員都必須到現場進行指導。正是因為這種顧問式營銷給加盟商帶來了巨大的利益，所以富安娜和加盟商的關系相處得比較融洽。針對終端的培訓，我公司推出了一整套系統培訓方案，我們不只是理論課程，還要到現場帶教和市場托管，通過理論與實踐相結合，在我們服務過的家紡企業中都取得了較好的效果。

　　總之，只有企業的用心服務，加盟商和經銷商才會和廠商同舟共濟，最終形成從企業到渠道，從渠道到終端的黃金銷售鏈。

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