該給高歌猛進的家紡業潑一點冷水了！

　　至今仍然欣欣向榮的中國家紡業，5年后，將哀鴻遍野：

　　行業將從高速增長變為穩定增長，后進企業將再難搭高速成長的順風車；

　　市場格局基本穩定，品牌座次基本排定，中小企業將舉步維艱；

　　行業平均利潤將大幅降低，甚至進入微利時代，既無規模又無核心競爭力的品牌將陷入困境；

　　整個市場一片紅海，價格戰、促銷戰、終端戰、肉搏戰此起彼伏，這將讓本已處微利中的家紡企業雪上加霜；

　　陷入紅海戰的家紡企業將難以脫身，放棄紅海戰，無異于等死，繼續展開紅海戰，等于找死。

　　以上的這一幅幅慘烈場景，似乎離我們尚且繁榮的家紡行業還為時太遠。但是，任何品牌，在春天的時候要想到冬天，在繁華的時候要想到蕭條。因為繁華日子太久了，危機就會到來。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。“居安思危”，是每一個成功的品牌都應該記住的一個詞語！
　
　　更何況，中國的眾多先行行業，不已經為我們家紡業做出示范了嗎？從起步供不應求，到快速崛起，再到蜂擁而入，然后到刺刀見紅，最后大部分企業黯然退出，家電業、服裝業、飲料業、保暖內衣業都一一走過了這樣的一條坎坷路。

　　也許，有人會說，家紡也許會有例外。

　　如果“他山之石”，還不足以攻玉的話，那么，我們來看一看家紡業的幾個現象，也許就能發現我們的家紡業，離紅海已經不遠了。

　　第一，家紡業贏利模式，萬人同走一條路

　　家紡行業肇始于90年代中期，起步于世紀之初，興起于2003年左右，至今仍然風風火火。從“床單被罩”發展成一個新的家紡行業，家紡業走過了一段既艱難又光輝的歷程。在這十數年發展過程中，家紡業誕生出四種主要的贏利模式：

　第一種，是甚囂塵上的專賣模式。這種模式發源于富安娜，后被羅萊等品牌借用并發揚光大，至今成為家紡業主要渠道模式之一，眾多的家紡品牌，一上來，往往不假思索就開始走專賣路線，導致同質化嚴重。

　　專賣模式的基本思路是，將生產的全部或部分外包，企業只負責研發、品牌建設和渠道建設。企業面對的是新興的中產購房一族，其贏利點在于“產品設計+品牌溢價+渠道加價”。

　　第二種，則是超市模式。其領導者包括紅富士、小綿羊等品牌，這些企業都擁有強大的生產能力，經過多年的積累，在超市渠道建立起了強大的網絡，迎合的是廣大的普通市民，以價廉物美取勝。

　　超市模式的贏利點主要在于生產，而不在于品牌的溢價，依靠過硬的質量和過得去的產品設計占領市場。與專賣模式相比，除了巨大的超市成本外，它的成本相對較低，故利潤也較低。但由于價格優勢和超市的渠道背書，所以超市家紡的銷量依然非常巨大。

　　第三種，是批發模式。批發模式以價格取勝，占領廣大的鄉鎮和農村市場，采取薄利多銷的方式賺取利潤，基本不考慮品牌的建設，賺的純粹就是生產的錢。

　　第四種，是出口。出口模式同樣賺的僅是生產的錢，與批發模式有其相同的地方，只不過銷往地區不同而已。

　　迄今為止，中國的家紡企業已經接近2萬家，規模以上的就有一萬家左右。如此巨大的企業數量，但其經營模式卻只有以上四種。而且，在這2萬家企業中，3.2%的企業依靠在中國市場進行品牌經營；33.9%的企業有比較穩定的海外定單；62.9%的企業缺乏穩定的定單,始終處于低速運轉階段（據格瑞貝斯環球財經報道）。

　　由此可見，接近90%以上的家紡企業，走的都是生產型道路；只有為數極少的家紡企業，開始走品牌經營道路。而就在這為數不多的走品牌道路的企業中，其基本的運作模式也主要就是專賣模式與超市模式。

　　不管是數萬家企業同擠生產型的獨木橋，還是數千家企業同走專賣路線和超市路線，家紡行業一個最危險的現狀就是：贏利模式同質化。

　　和其他行業一樣，家紡行業也出現產能過剩和市場容量矛盾突出的現象，產品結構相對雷同和單一，而且始終集中在產業鏈下游，利潤率不高。

　　在整個家紡行業處在快速增長時期，贏利模式雷同的弊端還能-全球品牌網-暫時被行業高速成長所掩蓋，一些企業依靠搭行業高速成長的順風車也能夠生存和發展；而一旦家紡行業進入緩慢增長時期，贏利模式雷同將顯現出它的可怕后果，萬人同擠獨木橋的現象將再次上演，所有企業將不得不進行單一的價格戰，最后弄得全行業都哀鴻一片。
　　
　　成功的商業模式有諸多特征，獨特性和創新性是其中最重要的特征。在同一領域內，類似和雷同的商業模式最終會把企業帶入競爭的紅海。而只有持續不斷的創新才可以不斷尋找到經營的藍海，而獨特性決定了這塊藍海你能擁有的期間長短。

　　家紡行業當今贏利模式整體性趨同，這是一個大問題，一些有遠見的企業和家紡業新進企業，應該把它作為一個戰略問題加以解決。上海超限戰策劃機構，多年研究贏利模式，深知贏利模式對一個行業和企業的重要性，所以，我們在此呼吁，家紡企業當下當務之急，應該盡早展開贏利模式的創新。

　　提前5年進行轉型，等到家紡業真正進入紅海時，你才可以“獨在叢中笑”。