十年前床上用品在整個家紡市場占比非常小，經過近十年的快速發展，已經成為家紡的主流產業之一。目前國內床上用品行業主要采用了連鎖加盟的形式快速拓展，其中具有代表性的企業有富安娜、羅萊、夢潔等，這些家企業的銷售網點幾乎遍布了全國的一二級市場。

 　　近兩年整個行業在蓬勃發展，而利潤在逐年下降，增長的速度也慢慢減緩。是什么原因導致這種現象的產生呢？當然具體的原因有許多，但筆者認為有一個重要的因素之一就是營銷系統組織架構的設計和部門職能的分工存在一定的弊端。

 　　目前絕大多數床上用品企業的營銷系統設計了三大部門：銷售部、市場部、督導部，銷售部主要負責產品的銷售、網絡的拓展以及導購人員的管理；市場部主要負責品牌的建設和市場的策劃；督導部負責終端的陳列和導購人員的培訓。當然這種組織架構的劃分是沒有任何問題，但在工作職能上卻存在一些弊端。銷售部門在公司具有絕對的地位，因為每年的銷售指標都是由銷售部門直接完成的，但是很少老板去深入的了解這些指標是通過什么的方法和手段去完成的，是通過網絡的增加還是市場本身自然的增長？究竟是顧客重復購買的增加還是單店營業額的增長等，這些是最根本的問題。還有，銷售人員在銷售過程當中究竟是扮演什么樣的角色？

 　　筆者認為一個真正優秀的銷售人員必須具備以下幾個條件：

　　第一市場策劃的能力。作為一個區域的銷售人員你必須要非常了解當地的消費習慣和市場特點，根據顧客的需求能夠獨立的制定市場策劃和促銷的方案以及區域整體的營銷計劃，而目前的狀況是絕大多是區域銷售人員不具備這種能力，往往是需要總部的市場部制定策劃或促銷方案，區域銷售人員拿到總部紙上談兵的方案后去執行，一般都達不到預期的效果，一旦達不到預期的效果，扯皮的事情就會發生，區域銷售人員會說市場部的策劃方案不好沒有這對性，而市場部的人員又會說銷售人員執行不力，內耗就這樣產生了。其實，市場部對當地的市場根本就不了解怎么可能制定好的方案，所以區域性的策劃方案只是一些文字游戲罷了，往往區域一做活動就是打折促銷，只是每次活動的主題和促銷的折扣不同而已。“搞活動”就變成了“降價促銷”的代名詞。每一次“搞活動”就會傷害苦心經營的品牌一次，久而久之消費者就會等到促銷的時候去買，形成了促銷依賴。因此，銷售人員必須需要具備市場策劃的能力，成為研究顧客的專家；市場策劃不僅僅是促銷，需要達到培育市場，提高顧客的忠誠度、引導消費和提升品牌形象等目的，這樣才能起到真正的良性循環。

 　　第二，產品陳列培訓的能力。 舉一個小例子：有一個區域經理去一個自己所管轄的加盟市場，到達加盟店后看到加盟店陳列的很差，就開始批評加盟商不用心經營。加盟商感到很委屈，說我是很想去做好呀，我投入四五十萬做你的加盟就是希望能賺錢啊，可是我不知道這么做呀。區域經理拿出電話就打給了總部的督導部，說某某地區加盟店需要產品陳列培訓，趕快派人過來。要知道從總部到這個加盟店有1000多公里，如果這個區域經理自己懂陳列2個小時就可以搞定，卻需要向千里之外的總部求援。不說公司來回的費用，就是公司幾十個督導人員天天在天上飛也忙不過來1000多家店的陳列，當然，現在很多公司都把督導人員放到了各個區域，這樣從一定程度上減輕了公司督導人員的差旅費用，但是，還不能從根本上解決終端店面陳列的問題，只有充分發揮每一個一線銷售人員的作用和技能，從制度和工作職能上進行規定，并進行定期考核，才能在日常的巡店當中及時的解決問題。

 　　第三、銷售技巧方面的能力。一般人都認為銷售人員對銷售技巧方面的知識應該非常精通，但是在終端零售方面銷售人員所掌握的知識并不系統。絕大多數公司并不能為導購員提供系統的銷售知識方面的培訓，銷售技巧方面的培訓反而是對銷售并不是非常了解并且不在銷售一線的督導進行培訓，但督導部并不對銷售指標直接負責，這豈不是很矛盾。

 　　僅僅增加上述銷售人員的職責和技能就可以了嗎？當然不是，作為整個營銷系統一個重要環節，只改變這些還遠遠不夠。

 　　有很多床品企業督導是由市場部門或銷售部門管理，有一定的道理，但是當我們有500個以上的終端的時候，我們就需要一個完全獨立的督導部，一個強大的督導團隊，直接由營銷副總領導。督導部主要的工作職能并不是單個點對點的給一線導購員進行日常的培訓，而是制定產品陳列標準與陳列創新、培訓銷售人員、組織大型的集中培訓、指導與監督考核。